18 мая, 2015

Книга: Критическая цепь

Купить | Скачать


Продолжаю читать книги Элияху Голдратта. В этот раз речь пойдет о книге “Критическая цепь”. В ней рассказывается о том, как идеологию Теории Ограничения Систем можно применить в управлении проектами. Наверняка вы знаете, что большая часть проектов никогда не заканчивается в отведенный срок, сколько бы времени на подстраховку не было заложено.
И главный герой книги, профессор университета МБА, пытается понять почему так происходит и как это исправить.

Конечно же краеугольным камнем в этой книге является Теория Ограничения Систем. Она гласит, что в первую очередь нужно найти “бутылочное горлышко”, ресурс с ограниченной мощностью. Но если на производстве это физический станок или отдел, то что будет являться бутылочным горлышком в проекте?

В ходе изучения работы над проектом главному герою со своими студентами удается обнаружить удивительную вещь. Проект можно условно разбить на несколько элементов, которые могут идти последовательно или параллельно. Как оценивается время работы над проектом?



Оценивается отдельно каждый элемент. Так если вам нужно спроектировать сайт, то грубо говоря вы будете оценивать длительность производства как сумму отдельных этапов:
1. Прототипирование
2. Написание технической документации
3. Дизайн
4. Верстка
5. Программирование
6. Наполнение контентом
7. Тестирование
8. Сдача проекта

Каждый этап оценивает специалист на основе своего предыдущего опыта. Так же каждый специалист закладывает риски. Все может произойти: появиться срочная работа на другом проекте, может понадобиться время на исправление ошибок, которые были неочевидны в самом начале и т.д. В итоге к оценке на работу он закладывает оценку на непредвиденные трудности.

Затем расчет переходит к руководителю проекта. И руководитель к этим оценкам закладывает еще риски. По большей части чтобы прикрыть себя. Если над этим руководителем есть еще один, то он так же добавит свои риски.

К тому же все знают, что при планировании проекта заказчик всегда попросит сделать его быстрее. Поэтому последний менеджер от души закладывает еще 25% времени только для того, чтобы во время торгов уступить по срокам.

В итоге получается, что существенную долю времени в проекте составляют заложенные риски. Почему же это не помогает завершать проекты вовремя?

Причина очень проста. Если вы не верно оценили время и какая-то работа заняла больше времени, чем требовалось, то эти опоздания аккумулируются и сдвигают время всего проекта. В тех же случаях, когда отдельный этап проекта заканчивается раньше оценочного времени, то как правило это время просто разбазаривается. Всем знаком синдром "конца месяца” – в начале месяца у нас полно времени и можно работать расслабленно. А в конце месяца у нас цейтнот и часто приходится дорабатывать в выходные.

Для решения этой проблемы герои книги решили перенести всю подстраховку в конец проекта. И назвали это “Буфером проекта"



Это означает, что каждый элемент должен выполняться настолько быстро, насколько это было оценено изначально. Без учета заложенного времени на возможные непредвиденные случаи. Вероятность уложиться в начальные оценки по времени составляет примерно 50% (не буду вдаваться в математику, в книге прекрасно описано откуда берется эта цифра). Это значит, что в нашей схеме как минимум половина элементов не будет выполнена в срок. И им придется использовать время в буфере проекта. Но так же это означает, что если какой-то элемент уложился в срок, то освобожденное время не получится выбросить впустую, оно аккумулируется в буфере.

Когда в проекте есть параллельные работы, схема выглядит чуть сложнее, но главный принцип сохраняется.

И все было идеально до тех пор, пока не обнаружили, что в проектах есть элементы, которые должны выполняться одним и тем же работником.



Критический путь - самая длинная цепь зависимых элементов проекта. Самая длинная по времени, конечно. Он определяет время, необходимое для завершения проекта. Любое опоздание на критическом пути задержит завершение проекта. Вот почему критический путь должен быть в центре внимания управляющего проектом.

“ПБ” – это питающий буфер цепи, тоже самое что и буфер проекта, только для цепи, которая лежит вне критического пути.

На схеме знаком “Х” обозначены те элементы, которые в проекте может делать только один человек. И становится очевидно, что подстраховки по времени в виде питающих буферов “ПБ” просто не хватит, чтобы подстраховать работы отмеченные “Х”. Задержка на любом элементе приведет к задержке всего проекта. И хуже того, будет меняться “Критический путь”, он будет скакать с одной ветки на другую, каждый раз выбирая ту, на которой большее опоздание.
Здесь главный герой со своими студентами и вывел понятие критической цепи. Когда у нас появляется борьба за ресурс, то ограничением в проекте уже не является критический путь, появляется критическая цепь – это самая длинная цепочка зависимых элементов. Которая при этом никак не страхуется от опоздания. Чтобы это предотвратить, пришлось полностью переделать логику с расположением страховочных буферов:



Теперь менеджер проекта не может себя обманывать не реалистичными сроками на элементах отмеченных как “Х”. Также он не позволяет этому элементу израсходовать все время для подстраховки тех путей, которые не находятся на линии критического пути. При проектировании это дает более правильно представление о длительности проекта. А также позволяет подумать над тем, как разгрузить работника, которому приходится делать большое количество работы на Критическом пути. Причем не обязательно привлекать дополнительных людей, порой достаточно разнести часть работ во времени.

Заканчивается книга тем, как планировать работу нескольких проектов, когда количество ресурсов ограничено и при этом каждый менеджер проектов требует, чтобы ему отдали дефицитный ресурс в первую очередь.

В итоге получилась потрясающая книга, которая наполнена здравым смыслом с учетом всех тех проблем, которые приходится пережить каждому руководителю проектов. Интереснее всего ее будет читать после книг “Цель” и “Цель 2”, т.к. используются те же инструменты и некоторые вещи рассказаны очень кратко.

Самое интересное в том, что как и во всех остальных книгах, вам придется самим разработать каждый инструмент и додуматься до каждой идеи. Возможно именно поэтому, книгу интересно читать и легко использовать новые открытия принципы уже на своих проектах.

Купить на Озоне | Скачать в ЛитРес


Чернов Дмитрий© chernov.pro